La recette secrète : comment Red Bull a surpassé Coca-Cola et PepsiCo

Le fondateur de Red Bull GmbH, Dietrich Mateschitz, a repéré le potentiel des boissons énergisantes pour alimenter les modes de vie occidentaux trépidants et a ainsi créé une énorme fortune tout en révolutionnant l’industrie des boissons et le monde du marketing. Il est décédé la semaine dernière à l’âge de 78 ans.

Vous n’aimez peut-être pas le goût de saccharine du produit ou vous vous inquiétez de la caféine, ou vous n’êtes pas d’accord avec les opinions politiques de l’Autrichien, mais les fines canettes en aluminium, le logo et le slogan “vous donne des ailes” de Red Bull sont indubitables. Red Bull a vendu près de 10 milliards de portions en 2021 — un pour chaque habitant de la planète – et le chiffre d’affaires a bondi de 24 % à 7,8 milliards d’euros (7,8 milliards de dollars).Pas mal pour une entreprise basée dans un paisible village alpin.

Un mastodonte des boissons, des médias et du sport, Red Bull est timide sur la façon dont il gagne de l’argent, ce que Mateschitz, timide de la presse, a aimé. L’opacité financière me rappelle l’empire tentaculaire de Virgin de Richard Branson, bien que le Britannique apprécie davantage les feux de la rampe. À une époque où l’Europe s’inquiète de son incapacité à produire des entreprises dynamiques de classe mondiale, il vaut la peine de s’attarder sur les secrets du succès de Red Bull.

Optez pour Premium mais ne soyez pas trop gourmand

Mateschitz a découvert les boissons énergisantes pour la première fois lors d’un voyage d’affaires en Thaïlande dans les années 1980. Adaptant une recette existante, il a créé une joint-venture avec son partenaire commercial Chaleo Yoovidhya pour vendre une version gazeuse de Red Bull aux consommateurs occidentaux, laissant son partenaire se concentrer sur les marchés thaïlandais et chinois. Capitalisant sur son avantage de premier arrivé, il a présenté Red Bull comme une marque de style de vie branchée qui repousse les limites plutôt qu’un remontant pour les cols bleus, et l’a fixé en conséquence.

Les employés de bureau épuisés, les étudiants et les sportifs n’hésitent pas à payer 2 $ pour une portion de 8 oz (250 ml). Avec des coûts de production de moins de 20 cents par boîte, selon mon calcul au dos de l’enveloppe, les marges bénéficiaires étaient exorbitantes. En 2020, par exemple, le retour d’exploitation sur les ventes de Red Bull était de 26 % selon les documents déposés par l’entreprise, malgré la fermeture de nombreuses discothèques et bars en raison de la pandémie.

Les magasins ont également adoré les prix premium. Cela a rendu «tout le monde désireux de l’avoir sur leurs étagères. C’était très précieux pour tous les acteurs de la chaîne d’approvisionnement », déclare Robert Ottenstein d’Evercore ISI.

Bien que son succès ait engendré des centaines de concurrents, dont certains ont vendu des canettes deux fois plus grandes que celles de Red Bull pour à peu près le même prix, Red Bull a conservé sa part de marché élevée en maintenant ses prix “à la limite de l’acceptable”, note Sean McGowan de Roth Capital. Partenaires. L’entreprise “n’augmentait souvent pas ses prix à un moment où les augmentations de coûts poussaient ses concurrents à augmenter les leurs”, ce que McGowan concède est plus facile pour une entreprise privée que pour une entreprise cotée en bourse.

Concentrez-vous sur l’endroit où vous excellez, contrôlez ce qui est important, externalisez le reste

Mateschitz a résisté à l’envie de bricoler une recette gagnante. Bien qu’il ait introduit une option sans sucre, une gamme de produits biologiques et plusieurs options aromatisées, la gamme de produits de Red Bull n’est pas aussi diversifiée que certains rivaux, bien que ce soit quelque chose que son successeur devra peut-être aborder alors que les consommateurs commencent à adopter des boissons plus axées sur la santé. Il ne se préoccupait pas non plus trop de la fabrication. Red Bull achète des ingrédients à son partenaire thaïlandais et sous-traite la production de boissons à Rauch Fruchtsäfte, qui possède également des installations de mise en conserve en Autriche, en Suisse et aux États-Unis.

Cependant, Red Bull utilise un mélange de distributeurs internes et externes. Les opérations américaines qui rapportent de l’argent sont gérées par l’intermédiaire de sa propre filiale RBDC, par exemple, tandis que son grand rival coté en bourse, Monster Beverage Corp, s’appuie sur l’actionnaire minoritaire Coca-Cola. Red Bull détient également une participation de 50 % dans la société de transport autrichienne Berger Logistik.

Pourtant, en termes d’effectifs, l’entreprise reste assez efficace : les 13 600 employés de Red Bull réalisent chacun plus d’un demi-million d’euros de chiffre d’affaires. C’est mieux que Coca-Cola, mais bien derrière les ventes de plus de 1,5 million de dollars par employé de Monster.

Déchirer le livre de règles de marketing et faire votre propre chance

L’approche relativement légère de Red Bull a libéré des fonds pour le marketing, mais Mateschitz ne s’est pas contenté de la publicité imprimée traditionnelle. Une approche populaire et axée sur les événements – “Nous n’apportons pas le produit aux gens, nous amenons les gens au produit”, a-t-il déclaré à The Economist en 2002 – a rendu Red Bull plus authentique. Red Bull était un “pionnier de l’expérience marketing », déclare Ottenstein d’Evercore.

Alors que les sports extrêmes et les événements excentriques tels que le concours de machines volantes amateurs Flugtag étaient des moyens rentables d’attirer l’attention, le marketing de Red Bull est devenu de plus en plus coûteux. Le saut en parachute télévisé de Daredevil Felix Baumgartner depuis le bord de l’espace en 2012 a coûté des dizaines de millions de dollars, mais valait chaque centime en exposition à la marque. L’entreprise possède maintenant plusieurs équipes de football. Malheureusement, Mateschitz n’a pas vécu pour voir le RB Leipzig vaincre le Real Madrid en Ligue des champions cette semaine, ou sa principale équipe de course automobile de Formule 1 remporter le championnat des constructeurs ce week-end.

Au total, Red Bull a dépensé 1,6 milliard d’euros en sponsoring et publicité en 2020, soit environ un quart de son chiffre d’affaires annuel ; les années non perturbées par la pandémie, le pourcentage était plus proche de 30 %. Monster, en revanche, consacre environ 21 % de ses ventes au marketing. C’est l’une des raisons pour lesquelles les marges bénéficiaires de Red Bull sont inférieures aux meilleures de sa catégorie, mais une entreprise inquiète des rendements financiers à court terme n’aurait pas investi dans la F1 – une fournaise à cash notoire.

Et tandis que Red Bull Racing a remporté son récent succès sur piste, Mateschitz a également eu de la chance : ce n’est que récemment que le public américain a adopté la F1, captant encore plus d’attention pour la marque.

Conservez votre capital et ne vous endettez pas

En tant qu’entreprise privée, Red Bull n’est pas soumise à la pression des investisseurs externes et sa structure de capital est résolument démodée : elle utilise les flux de trésorerie pour financer les investissements, pas les emprunts. “Chez Red Bull, nous ne dépensons que ce que nous avons gagné, pas ce que nous pourrions gagner un jour. Je ne crois pas à la formule deux tiers de dettes, un tiers de capitaux propres », a déclaré Mateschitz à une publication autrichienne il y a deux décennies.

À un égard, il est dommage que Mateschitz n’ait pas pu supporter le carcan des marchés publics car il n’y a pas d’estimation précise de la valeur de Red Bull. Monster a une capitalisation boursière de 47 milliards de dollars et est l’une des actions américaines les plus performantes, ayant généré un rendement de plus de 100 000 % au cours des 20 dernières années.

Grâce à sa participation de 49% dans son entreprise, Mateschitz était libre de se verser plus d’un demi-milliard d’euros de dividendes annuels, qu’il utilisait pour financer divers intérêts philanthropiques et de restauration immobilière, ainsi que pour acheter une île privée fidjienne. Le complexe spatial Hangar-7 de Red Bull à l’aéroport de Salzbourg contient sa collection d’avions vintage.

Étrangement, Mateschitz semble ne pas avoir aligné de successeur. Pour quelqu’un qui a insisté sur l’excellence, c’est une omission surprenante. Mais c’est un acte très difficile à suivre.

Cette colonne ne reflète pas nécessairement l’opinion du comité de rédaction ou de Bloomberg LP et de ses propriétaires.

Chris Bryant est un chroniqueur Bloomberg Opinion couvrant les entreprises industrielles en Europe. Auparavant, il était reporter pour le Financial Times.

Attrapez toutes les nouvelles et mises à jour de l’entreprise sur Live Mint. Téléchargez l’application Mint News pour obtenir des mises à jour quotidiennes du marché et des nouvelles commerciales en direct.

Plus Moins

.

Leave a Comment