Kewsong Lee, le négociateur en chef expulsé de Carlyle

Dans les jours qui ont précédé son 57e anniversaire vendredi, Kewsong Lee était de plus en plus mal à l’aise. L’ancien PDG du groupe Carlyle avait, des mois plus tôt, proposé un package salarial de 300 millions de dollars qui le cimenterait comme l’une des figures les plus puissantes de la finance pour la prochaine demi-décennie.

Le négociateur coréen-américain jouait le rôle du titan de Wall Street, tout en nourrissant en privé des doutes croissants. Ses patrons, les trois fondateurs milliardaires septuagénaires de Carlyle, n’avaient pas répondu au pari salarial à neuf chiffres; Lee a estimé que sa situation devenait intenable, ont déclaré de proches confidents. Il pensait que ses jours étaient comptés.

Dimanche, le trio – David Rubenstein, Bill Conway et Daniel D’Aniello – a finalement montré la porte à Lee, ne voulant même pas discuter de sa proposition. Il a plongé l’une des plus grandes sociétés de capital-investissement au monde dans le désarroi et a effacé plus d’un milliard de dollars de sa valeur marchande.

La sortie chaotique a révélé de profondes fissures au sein de Carlyle, autrefois surnommé “le club des ex-présidents” – la société avait pendant des années fonctionné comme une porte tournante entre les élites politiques et financières du monde, comptant auparavant George HW Bush et John Major comme conseillers.

Mais une entreprise qui a établi sa domination en forgeant des liens politiques dans le monde clubby de Washington, DC, il y a trois décennies, a été dépassée par des rivaux new-yorkais plus agressifs tels que Blackstone, KKR et Apollo – et ne semble pas sûr de savoir comment s’adapter.

Dans presque toutes les autres entreprises, une demande de salaire de 300 millions de dollars semblerait à la fois audacieuse et sourde lorsque les travailleurs ordinaires sont confrontés à des difficultés. Mais Lee’s était un accord basé sur des actions qui le récompenserait s’il pouvait redonner à Carlyle son ancienne gloire. Et ses récompenses étaient bien inférieures à celles de ses homologues des entreprises rivales.

Le rejet de Carlyle était, en fin de compte, une question de pouvoir plutôt que d’argent. “Il voulait une autonomie complète”, a déclaré une personne proche de la situation. « Les fondateurs le lui ont donné. Ensuite, ils l’ont emporté. »

Le jeune Lee a grandi à Schenectady, New York, une ville industrielle à trois heures au nord de Manhattan où son père enseignait l’économie dans une université d’État. Ses parents lui ont appris le piano dès l’âge de quatre ans ; il s’est ensuite mis au violon.

Adolescent, il a obtenu une bourse au Choate Rosemary Hall, le pensionnat d’élite du Connecticut où John F Kennedy a étudié. À Harvard, il rencontre Zita Ezpeleta, sa femme depuis trois décennies, avec qui il a deux enfants.

Dans la vingtaine, Lee a rejoint la société de capital-investissement Warburg Pincus, considérée par beaucoup comme l’homme d’État distingué de l’industrie du rachat acharné, où il a dirigé de nombreuses transactions lucratives.

Il a fait “une grosse erreur”, raconte un ancien collègue. Il a été le personnage clé derrière la décision coûteuse de Warburg Pincus d’investir en 2007 dans MBIA, un assureur durement touché par la crise des subprimes.

En 2013, Lee n’avait pas reçu de poste de direction chez Warburg. Conway, l’architecte de l’entreprise de capital-investissement de Carlyle, l’a recruté comme lieutenant supérieur. Ce fut un moment charnière. Carlyle était cotée sur les marchés publics et avait besoin de se développer rapidement.

À l’extérieur, l’entreprise a maintenu une aura de puissance, renforcée par sa proximité avec Washington – son siège social est à quelques pas de la Maison Blanche et Rubenstein avait des liens étroits avec l’administration Obama. Carlyle avait acheté des participations dans des sociétés de défense et d’aérospatiale pendant les années Bush, interprété comme des méchants dans le film du cinéaste Michael Moore. Fahrenheit 9/11.

Mais intérieurement, c’est devenu chaotique. Les fondateurs, milliardaires après la cotation de Carlyle en 2012, ont tiré dans des directions différentes et la société a fait de mauvaises acquisitions et lancé des produits de niche qui avaient du mal à atteindre le seuil de rentabilité.

En 2017, l’action de Carlyle avait chuté en dessous de son prix d’inscription. Ses fondateurs ont fait un pas de côté dans la philanthropie. Lee et Glenn Youngkin, un vétéran populaire de 20 ans, ont été nommés co-chefs de la direction.

Lee a saisi l’opportunité, prenant en charge les rachats et les investissements de crédit de Carlyle, tandis que Youngkin s’occupait des opérations moins importantes. “Il a pris une brillante décision stratégique dès le premier jour”, a déclaré un contemporain.

Mais la consolidation de son pouvoir a fait de Lee des ennemis. “Il travaillait constamment pour devenir PDG puis évincer Youngkin”, a déclaré un autre ancien collègue. “Il voulait savoir si vous étiez d’accord avec ce programme.”

Pourtant, il a prévalu, devenant le seul directeur général lorsque Youngkin – maintenant gouverneur républicain de Virginie – est parti en 2020. Mais Lee avait toujours une tâche difficile, naviguant parfois dans les souhaits contradictoires des cofondateurs qui ne s’étaient pas complètement éloignés. “Sur le plan stratégique, c’était un monstre à deux têtes”, a déclaré un ancien conseiller.

Lee gérait également la double identité de Carlyle. La firme partage son siège social entre Washington, son centre de pouvoir historique, et New York, épicentre de la finance. Ce fossé géographique et symbolique s’est creusé pendant la pandémie. Depuis New York, Lee a réussi à fusionner des entreprises de sous-échelle et à embaucher de nouveaux dirigeants, tout en poussant Carlyle vers des investissements dans le crédit, l’immobilier et l’assurance. Il a cherché à reproduire une grande partie de ce qui a fait de Blackstone un géant.

En fin de compte, son stratagème salarial raté a révélé que la vieille garde de Washington n’était pas de son côté. Pour un initié, cela met en lumière la crise d’identité de l’entreprise : « Le centre de gravité de l’entreprise a migré vers le nord, mais pas nécessairement le centre du pouvoir.

antoine.gara@ft.com; kaye.wiggins@ft.com

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